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运用“底线思维”跨越医疗器械批发行业创新陷阱

e层楼   发布时间:2019-12-30   发布者:1349927545
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  既然上述不确定性从客观上不可调和,无法消除,那么企业就必须从主观角度出发,“变不确定为确定”。一言以蔽之,就是“假装坏事必然会发生”。
医疗器械创新,乐康医疗器械批发的研发技术正在遭遇瓶颈,创新就是机遇和挑战,机遇的同时,挑战依然在,创新医疗器械批发生产,存在很多的问题。在商业领域,运用“底线思维”跨越医疗器械批发行业创新陷阱。
  提出任何解决方案,我们都需要厘清问题的根源。创新医疗器械商业化之所以有“陷阱”,在于“产品注册”、“物价审核”和“临床接纳”三个步骤存在高度不确定性。而这种不确定性的根源,是创新医疗器械企业天然的颠覆性、新颖性,与监管机构、医疗机构内在的严谨性、滞后性之间的矛盾,而这种矛盾根植在各利益相关方的内在属性之中,几乎是不可调和的。
  这种“假装”有一个高大上的学名,就是“底线思维”。具体而言,就是设想最差情况可能是什么,假设该情况一定会发生,并坦然接受。凡事向“最差情况”准备,但努力争取最好的结果。
  在中国商业领域,将底线思维应用到极致的,莫过于华为。2019年5月,经美国总统特朗普授意,美国商务部工业和安全局(BIS),将华为列入可能会威胁美国国家安全的实体名单(EntityList),禁止华为从美国购买技术或配件。然而,不过短短48小时,一封华为海思总裁宣布海思产品全部“备胎转正”的公开信,燃爆网络。原来,早在十多年前,“还是云淡风轻的季节”,华为就运用底线思维,做出了“极限生存的假设”,猜想未来某天,“所有美国的先进芯片和技术将不可获得”。正是基于这一底线思维,华为成立了华为海思半导体,为公司生存打造“备胎产品”,从而在“命运的年轮转到这个极限而黑暗的时刻,超级大国做出最疯狂的决定”的时候,华为仍然能够优步从容,“挽狂澜于既倒,确保公司大部分产品的战略安全,大部分产品的连续供应”。
  那么,“底线思维”这把利剑,在创新医疗器械批发生企业中应该如何运用?
  总结起来,一共分为三步:第一步,设想最差情况;第二步,制定应对预案;第三步,考虑补救策略。
  第一步:设想最差情况。如何“设想最差情况”?企业需要通过对外反向对标、对内预设X因素的方法,输入、整合相关信息,针对上文提到“三大陷阱”,勾勒出“坏事必然会发生”的假想情况,并对“究竟能有多坏”做出极限预期。
  首先,创新医疗器械企业要对外进行反向对标。众所周知,对标分析是一种以同行业、同细分领域优秀企业为标杆,从各个角度分析学习他人成功经验,以改善自身不足的分析方法。而反向对标,顾名思义,就是要分析研究同类医疗器械创新企业,在商业化道路上的失败经验,进而评估“这件事会不会发生在我们身上”。太阳底下没有新鲜事,如果同类的A公司在某一省物价审核上卡了3年毫无进展,那么假设自己公司1年之内就能全部搞定,就是非常危险的判断。
  反向对标之后,创新医疗器械批发企业还需要对内预设X因素,为自己的计划打出“富余量”。创新企业通过自身经验和反向对标,设想“最差情况”之时,依据的是“已知的未知”(Known unknowns),也即企业明确了解到的、可能会发生的风险。但总有一些意外情况,是企业在做计划之时,无论穷尽怎样的手段,搜集再多的信息,都没法预见的。这种超出当前认知能力的“未知的未知”(Unknown unknowns),就是所谓的X因素,需要在“最差情况”中考虑在内,打出专门的“富余量”。
  第二步:制定应对预案。明确“最差情况”后,公司应该进一步针对最差情况,“制定应对预案”:一旦最差情况真实发生,应该启动哪些事先制定的方案,把企业所受影响控制在最低限度?经验表明,“最差情况”的“应对预案”,主要有风险应对和风险转嫁两大手段。
  风险应对是最传统、最直接的手段。企业应该列出“最差情况”中设想到的相关问题,并一一列出每个问题对应的解决方法。解决方法的制定,既要考虑内部过往经验的总结,也要进行广泛的对标分析,引入其他企业的领先经验。
  风险转嫁是目前比较受到忽视的一种手段。创新医疗器械大多来自于创业公司,风险承受能力小,稍有不慎,即有可能满盘皆输。如果能将“最差情况”中面临的风险,通过合理的机制,由其他机构共同承担,将极大提高企业的风险应对能力。
  比较典型的风险转嫁方式有“引入合作”和“购买保险”两种。“引入合作”方面,企业可以考虑通过“与商业化巨头战略合作”、“利用第三方营销组织进行商业化”、“与有商业化转型需求的传统流通企业合作”等方式,借力打力,利用合作伙伴的能力和资源,跨越商业化陷阱。这一点笔者在文章“洞见|搞医疗器械,就是要当这三种寡头”中也有提及,此处不再赘言。

  进军海外市场,有可能为国内商业化受阻的创新医疗器械企业,提前带来海外的营业收入。丰富商业模式,是指在传统的分销或直销模式之外,把眼光放宽至其他可能的商业模式,从而规避前述的商业化陷阱。其中,典型的手段包括“技术转让(license-out)”和“贴牌代工(Private labelling)”。由于行业特性和发展历史的原因,此类替代模式一般对创新药比较常见,创新医疗器械较少涉及,但最近已越来越受到行业的重视。例如,数问生物于2019年3月宣布将其旗下NIPT产品授权给IVD国际巨头PerkinElmer(珀金埃尔默),在中国以外的市场进行商业化,从而打响了中国创新医疗器械企业,面向海外市场“License-out”的第一枪。
乐康医疗器械:管理实践表明,在决策过程中,“不确定的损失”相比“确定的损失”,反而会让企业决策者产生更多的决策焦虑,消耗更多的精力和资源。这种决策焦虑,也正是人们对创新医疗器械的商业化视作畏途,不敢轻易触碰的重要原因之一。然而,如果决策者能够运用底线思维,做一个“反向阿Q”,把“不确定的损失”全部转变为“确定的损失”,那么在创新医疗器械的商业化之路上,企业将几乎立于“不败之地”。毕竟,如果连“最差情况”,都在计划之内,连“最差情况”带来的商业回报都在可接受范围,那么企业从容跨过创新医疗器械商业化的“三大陷阱”,绝非天方夜谭。毕竟,“如果失望都惧我,那我还惧什么?运用“底线思维”跨越医疗器械批发行业创新陷阱。
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